El último, que ha sido uno de los más fuertes y del que tardaremos bastante en recuperarnos, es el anuncio de subida del IGIC en dos puntos. No sé si no son conscientes o si no quieren darse cuenta del gran revés que representa esta medida para las empresas turísticas en general y en particular para los hoteleros, que firmamos nuestros acuerdos con los turoperadores con un año de antelación. No vamos a poder repercutir este incremento en los clientes hasta el verano de 2013 y al final, tendremos que soportar el sobrecoste, detrayendo los fondos de otras partidas. Esto echará al traste buena parte de los proyectos de inversión, mejora y renovación que muchos teníamos en marcha animados por el espejismo de la primavera que ahora nos deja. También afectará al empleo, puesto que habrá que ser más cautos para no caer en los tan temidos números rojos.

No vamos a poder repercutir este incremento en los clientes hasta el verano de 2013 y al final, tendremos que soportar el sobrecoste, detrayendo los fondos de otras partidas.

Además, cuestionamos también la medida al tratarse de un impuesto indirecto que no discrimina entre el nivel de renta del consumidor, siendo por tanto injusto en su aplicación. Numerosos analistas cuestionan su finalidad recaudatoria en un contexto de recesión en donde el consumo está bajo mínimos y en el que por tanto, medidas como éstas, lejos de estimularlo, lo van a desanimar.

Nos preguntamos si todo vale con tal de satisfacer a los mercados y contener el déficit público. Sólo se habla de recortes o de ajustes, pero ¿qué pasa con el estímulo a la economía? ¿Alguien piensa que sin crecimiento no habrá creación del empleo que tanta falta nos hace? Los físicos demostraron hace tiempo que la energía para poner un cuerpo en movimiento es mayor que para mantenerlo en movimiento. Utilizando este principio, debemos preguntarnos si queremos llevar a la economía a un estado de parálisis tal que su puesta en marcha sea mucho más costosa, en términos de empleo, inversión, y costes o si por el contrario, es preferible mantener unos niveles mínimos de actividad en un sector como el turismo, que ha dado muestras evidentes de tener una gran capacidad de resiliencia.

Llueve sobre mojado… A principios de este año asistimos a un cruce de mensajes en los medios de comunicación entre los empresarios y los políticos en relación al tema de las bonificaciones de las tasas aeroportuarias. La idea es clara: a Canarias le conviene ser más competitiva y las bonificaciones en las tasas aéreas contribuyen a ello. Las razones que se nos dieron para no prorrogarlas es que los turistas vendrán solos al no tener destinos alternativos a los que ir por las revueltas en el norte de África. Las primeras estadísticas demuestran que se han equivocado.

Aprovecho para recordar que nuestros aeropuertos generaron para AENA el año 2010 más de 83 millones de euros netos de beneficio operativo y que con ese dinero, entre otras cosas, se están financiando aeropuertos peninsulares que no son rentables, además de innecesarios, teniendo otros a menos de 100 kilómetros y medios de transportes sustitutivos como el AVE.

Volviendo a las inversiones, ¿sabían ustedes que una de las primeras medidas que tomó la ministra de fomento fue invertir 2.500 millones de euros en el AVE gallego? Sin embargo, nuestro ministro no ha prorrogado el decreto de las tasas y hasta hoy no se ha tomado ninguna medida alternativa a la desaparición de este incentivo.
No contentos aún, se esfuma como por arte de magia la partida presupuestaria para la renovación de los espacios turísticos públicos y para más inri, después de haber garantizado su continuidad. Adiós a varios años de análisis, proyección y, en muchos casos, trabajos ya iniciados. La respuesta a todos estos esfuerzos es que ¡no hay dinero! Nos tendremos que conformar con seguir viendo los destinos maduros de nuestras islas cada vez más obsoletos y con ello desaparecerán los pocos estímulos que muchos empresarios tenían para sumarse al carro de la renovación del destino. Hambre para hoy y para mañana.

Entiendo que se quiera mantener el estado del bienestar, pero no comparto la forma de hacerlo. Con estas medidas de recorte en los presupuestos de promoción y turismo será más difícil competir fuera de nuestras fronteras y vendrán menos visitantes. Sin embargo, nadie dice nada de lo que pasa en algunas empresas públicas con déficits crónicos, como ocurre en HECANSA. La Policía Autonómica es otro ejemplo de cómo se han gastado un dineral, sin que ahora sepan qué hacer con ella. En los últimos días se ha abierto un nuevo debate en torno al petróleo y sin que sepamos aún si hay o no, nos encontramos a numerosos turoperadores inquietos.

Por último quisiera que se tomasen en cuenta las peticiones del sector del turismo recordando la frase que he oído a muchos representantes políticos en el último año y medio: “Si le va bien al turismo, nos irá bien a todos”. Sin embargo, con medidas como las enunciadas en este artículo el turismo empeora y con él Canarias. Al final, matarán a la gallina de los huevos de oro. Guerra avisada no mata soldados…

A finales del año pasado el Ministerio de Fomento sacó a la luz el libro “Habitar Sostenible: Integración medioambiental de 15 casas de arquitectura popular española”, de momento sólo disponible en formato digital y con posibilidad de descarga gratuita desde el web del Ministerio de Fomento. CLICK AQUÍ PARA DESCARGAR

Según se recoge en la ficha técnica del libro, dirigido y coordinado por Margarita de Luxán “Esta publicación recoge 20 años de investigación y pretende contribuir al reconocimiento y puesta en valor de la arquitectura popular, que no tiene autor conocido, pero que cuenta con valores de interés radical, y reúne una amplia variedad de ejemplos de adaptación a las condiciones climáticas y medioambientales de nuestro país.”

Todos hemos oído alguna vez que la arquitectura realizada por nuestros antepasados se adaptaba al clima y al entorno mejor que la que se realiza en la actualidad, pero pocas veces se ha aclarado cuáles son las estrategias que utilizaban para intentar suplir la escasa disponibilidad energética de entonces. Estimamos que este valioso patrimonio construido, convenientemente rehabilitado y puesto en valor, podría constituir una oferta complementaria para determinados segmentos turísticos, cultural, científico…, que pudiera contratar estancias superiores a las del turismo de masas disminuyendo por tanto su huella ecológica al tiempo que favorecería la rehabilitación de nuestro magnífico legado cultural. Y esta definición encaja bastante bien con criterios que debería contemplar el turismo de calidad. Como dijo José de Saramago, turista de calidad es el turista respetuoso que visita los lugares que se respetan a si mismos.

El libro recoge 15 casas tradicionales situadas en diferentes zonas climáticas de la península y las islas, cuyas estrategias de adaptación han sido analizadas por sendos arquitectos.

Tuve el honor de poder participar en esta interesante publicación mediante el análisis bioclimático de una preciosa vivienda, La Hacienda de los Soler situada en el municipio de Vilaflor a 1.400 m. de altitud, situada al lado norte de la plaza de la iglesia.

Aparte de por su exquisito diseño, escogí la vivienda por su aceptable estado de conservación – teniendo en cuenta el largo período de abandono-, porque mantenía intacta su estructura original y por las creativas estrategias bioclimáticas utilizadas para mejorar el confort de la vivienda en un clima tan extremo como el de Vilaflor que se caracteriza por tener elevadas temperaturas en verano y muy bajas en invierno con las reducidas humedades correspondientes a las medianías altas de las islas, situadas por encima de la zona de inversión térmica.

Fachada principal del edificio dando a la Plaza de la iglesia.

Los espacios principales de la vivienda se sitúan en la fachada sur, dando a la plaza. De este modo se consiguen los mayores aportes de radiación solar durante los meses más fríos (en que el sol está más tendido) y se facilita la protección solar durante los meses más calurosos (en que el sol está más vertical).

Cristales al sol en invierno

Cristales a la sombra en verano

Los gruesos muros de piedra hacen de acumuladores de condiciones de confort, ya que se calientan en invierno y se mantienen frescos en verano gracias al exquisito diseño de la galería situada sobre el porche de la entrada que controla su exposición solar. Esta galería dispone de un alero de teja que mantiene a la sombra las ventanas durante los meses en que el sol está más vertical, pero también dispone de unas contraventanas de madera que se pueden abrir o cerrar para permitir la entrada de sol, o no, durante los meses de marzo (frío) y septiembre (cálido), estrategia muy útil ya que ambos meses tienen la misma inclinación solar y unas veces conviene que entre el sol y otras no.

La cocina. Bajo la mesa vemos cajeado el espacio donde se encuentra un fuego adicional en los meses más fríos

La galería a la que dan los dormitorios.

Los dormitorios de la planta alta disponen de huecos en dos fachadas opuestas: la sur (la de la galería) y la norte (que da a un espléndido patio interior ajardinado). Esto permite favorecer las ventilaciones cruzadas durante las tardes-noches del verano para refrescar los muros que, a pesar de estar a la sombra, pudieran haberse ido calentando a lo largo del día.

Durante el trabajo de campo desarrollado en la búsqueda de la vivienda tradicional más adecuada para este artículo tuve la oportunidad de visitar varios edificios susceptibles de ser igualmente analizados, encontrando un patrimonio cultural sorprendente y de incalculable valor. Auténticas joyas de la arquitectura tradicional canaria en estado de abandono y creciente deterioro.

Buen ejemplo de ello son las magníficas haciendas de La Isla Baja El Lamero y Los Brieles, edificios protegidos de gran valor, patrimonio cultural de todos los canarios, pero imposibles de mantener y mucho menos rehabilitar sin ayudas por parte de la administración.

Los Brieles. Garachico (muy deficiente estado de conservación.)

El Lamero. Garachico (deficiente estado de conservación).

Sería muy deseable y nos llenaría de orgullo que se establecieran mecanismos y procedimientos para incentivar la rehabilitación de este valioso legado y que pudiera integrarse a la oferta diferenciadora canaria para atraer al tan deseable turista de calidad.

Araceli Reymundo Izard.

Arquitectura sostenible.

www.aracelireymundo.com

En el transcurso de esta recesión económica ha habido una mayor presión en las operaciones hoteleras con el objetivo de  aumentar la eficiencia y seguir siendo rentable. El fin  actual de los responsables de la explotación  de un hotel es salir  de esta recesión más fuerte que nunca, y al mismo tiempo, encontrar la manera de controlar más de cerca los gastos. Aquellos que sean efectivos seguirán siendo competitivos a corto plazo, atraerán más capital y experimentarán un crecimiento acelerado en el próximo ciclo.

Los costes laborales están probablemente entre los gastos más grandes de la industria hotelera . Ganar eficiencia en la productividad del personal es simplemente tratar de planificar: asegurarse de que el número preciso de personas esté en el lugar correcto en el momento apropiado, y esto permite gestionar el trabajo siendo más eficaz y preservando el nivel de servicio deseado.

RRHH, directores de operaciones y otros departamentos deben reconocer los obstáculos  a los que se tienen que enfrentar para ganar en eficiencia del personal:

• Hacer frente a la dinámica de la planificación del personal: Entender que hay una diferencia entre lo previsto y la planificación real es crucial para el control del presupuesto. No siempre es posible trabajar de acuerdo a lo planeado.
• Buscar un equilibrio entre las perspectivas presupuestarias del director de operaciones y los jefes de departamento.
• Falta de transparencia en la exactitud de los costes laborales. Al planificar la plantilla de forma manual (Excel), los supervisores no son conscientes de los gastos de los empleados y su repercusión en el presupuesto del departamento.
• Afrontar el riesgo de incumplimiento de acuerdos y normas laborales. Cuantas veces  sucede que el control de las vacaciones recae en el departamento de RRHH en lugar de en  los departamentos operativos que son los que verdaderamente gestionan a su personal, encontrándose en los últimos meses del año con deficiencias en el balance de vacaciones con la problemática que esto acarrea.
• Descontrol de las horas asistidas por los empleados. El no cumplimiento de los horarios establecidos, y lo que es peor, su falta de gestión y control puede derivar en un incremento no deseado del presupuesto.
• Controlar los gastos de subcontratación. Cuando se subcontratan servicios (empresas de outsourcing) o empleados (ETT), somos conocedores del coste pactado, pero en muchas ocasiones el servicio prestado no es el esperado o requerido para los niveles de servicio pactados con nuestros clientes.

Actualmente, mientras se requiere que el director de RRHH sea parte del equipo de gestión estratégica del hotel, éste está obligado a equilibrar las necesidades del personal con los objetivos estratégicos. Conocer más acerca los obstáculos para una presupuestación eficiente, entendiendo que hay momentos en que los resultados reales varían significativamente de lo planeado y por tanto necesitan ser ajustados en consecuencia, puede ayudar al administrador a controlar los gastos y lograr excelentes márgenes de operación.

Y aquí es donde entran en juego las soluciones de gestión de personal. No hablamos de un sistema de gestión de nóminas, o de un sistema de control de presencia, sino de herramientas mucho más avanzadas que permiten identificar las necesidades del servicio del hotel confrontadas con la masa salarial encargada de cubrir esas necesidades a su vez que permite la identificación del presupuesto planificado ante el coste imputable en tiempo real, lo que permite tomar decisiones eficientes sobre lo que ocurre ahora y no sobre lo que sucedió en el pasado.

Roberto Mendoza Ruiz                     

Director de Desarrollo de Negocio

General de Software

Si algo de positivo podemos encontrar en esta crisis que nos atenaza es que nos está obligando a innovar para ser más competitivos y la innovación se basa entre otras cuestiones, en saber gestionar mejor las rentabilidades que aportan los intangibles. Esos valores de la empresa como la marca, el talento humano, la reputación, el conocimiento, o la gestión de su comunicación, factores que no se ven ni se tocan pero que incrementan cada vez más el valor de las empresas. Es difícil valorar un intangible. Aunque se han propuesto métodos centrados sobre todo en el valor de la marca (el más tangible de los intangibles) lo cierto es que harían faltan más y mejores herramientas para poder calcularlo. Además se trata de un potentísimo factor de diferenciación dado que la mejora de los intangibles da lugar a un modelo de empresa con una personalidad propia e imposible de imitar. Es decir: Quizá su producto o servicio sea similar a otro, pero el “espíritu” de su empresa no, y en un mercado enormemente competitivo el precio marca cada vez menos la diferencia.

Canarias posee un tejido empresarial formado mayormente por pequeñas y medianas empresas que  no siempre contemplan la gestión de los intangibles como una apuesta a su alcance, y sobre todo como una apuesta rentable.

Por eso hace ya tiempo que las grandes empresas se han dado cuenta de la enorme importancia de los intangibles y eso incluye al turismo donde poco a poco se percibe que su negocio puede resultar más atractivo, en el sentido más estricto de la palabra, gracias a  la implementación de uno de los intangibles por excelencia: La gestión de la comunicación.

Un informe de este año de la consultora Towers Watson asegura que las empresas que adoptan una comunicación eficaz alcanzan hasta un 47% más de retorno de la inversión (ROI) que las que no lo hacen. Las empresas que comunican con éxito obtienen mayor rentabilidad.

El valor que adquieren los activos intangibles es cada vez mayor.

Parece claro que las grandes empresas apuestan por la inversión en intangibles como la identidad corporativa, la imagen, la reputación o responsabilidad social corporativa sobre todo en tiempos de zozobra en los que el posicionamiento de la marca debe reforzarse ante una mayor competencia. En ellas la cultura de los intangibles ya ha enraizado y así se resalta que el 31% de las empresas que integran el IBEX 35 consideran los intangibles como una inversión estratégica.

Probablemente los profesionales de la comunicación estratégica tenemos buena parte de la culpa por no  haber sabido transmitir la importancia de esos activos que desde hace tiempo están adoptando las Pymes de otras regiones españolas y, por descontado, las que se dedican al negocio del Turismo

Pero Canarias posee un tejido empresarial formado mayormente por pequeñas y medianas empresas que en medio de esa misma zozobra no siempre contemplan la gestión de los intangibles como una apuesta a su alcance, y sobre todo como una apuesta rentable.

Probablemente los profesionales de la comunicación estratégica tenemos buena parte de la culpa por no  haber sabido transmitir la importancia de esos activos que desde hace tiempo están adoptando las Pymes de otras regiones españolas y, por descontado, las que se dedican al negocio del Turismo.  En nuestra experiencia diaria observamos dos características que comparte un alto porcentaje de empresas:

-La tendencia a limitar el concepto de comunicación empresarial a la comunicación de producto, es decir a plantearse simplemente “hacer o no hacer publicidad”.

-La gestión de la identidad visual, o de la marca sin la asistencia de profesionales externos. Cuando lo cierto es que  la tendencia en las empresas de éxito es precisamente integrar la gestión de la imagen con la de la comunicación, interna, externa y de producto o servicio, teniendo claro desde el principio que una marca no es (solo) un logo.

La cuestión es plantear una estrategia de comunicación 360º que responda a la pregunta principal: ¿Qué es mi empresa? ¿De qué manera quiero que me perciban los demás?  Pensemos por ejemplo en un pequeño establecimiento hotelero que quiere reorientar su negocio para captar aficionados al montañismo. ¿Bastará con poner un cartel, un par de anuncios y diseñar un logo cualquiera? ¿O habrá que coordinar el plan estratégico del negocio con el plan de comunicación para elegir nuestro público, nuestro mensaje, y la mejor forma de llegar a él? ¿Cómo generaremos confianza, cómo mantendremos un estilo que nos diferencie de la competencia? ¿Qué valores adscribiremos a nuestra propuesta? ¿Cómo los explicaremos a los empleados para que puedan trasladarlo a nuestros clientes?

Son cuestiones que tienen respuesta a través de la Comunicación, con mayúsculas.  Una inversión rentable, no un gasto, que reporta soluciones adaptadas a los recursos y necesidades de todas las empresas. Sea cual sea su tamaño, sea cual sea su producto.

Woll Consultores.

La seguridad, clave en la competitividad de Tenerife como destino turístico

Por Francisco Rivero Quintero, presidente de APROSER Canarias

ASHOTEL ha brindado el marco y una excelente cooperación a la Asociación Profesional de Compañías Privadas de Servicios de Seguridad (APROSER Canarias) para abordar sendos talleres sobre turismo y seguridad en playa de Las Américas y en Puerto de la Cruz. En nombre de nuestra Asociación les expreso nuestro agradecimiento por la eficiente organización y su apoyo. Siendo conscientes de la transición que existe en Tenerife hacia una reinvención estratégica en el sector turístico, mostramos nuestra disposición a contribuir junto a otros sectores a iniciativas que incorporen valor y atractivo al destino turístico frente a sus competidores más directos.   

La seguridad privada, que se presta de forma complementaria y subordinada a las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado con una permanente colaboración con la Guardia Civil y la Policía Nacional, así como con las policías locales, constituye un factor clave en el desarrollo de la economía canaria ligada al turismo y al sector servicios, pues para ser percibidos como un destino competitivo son necesarios además de parajes extraordinarios, playas idílicas y una moderna planta alojativa, el atractivo de la tranquilidad, de la hospitalidad, de la ausencia de riesgos o amenazas. Los principales clientes de Tenerife, los turistas británicos y alemanes, están a la cabeza de Europa en el desarrollo de la seguridad privada y aquí es posible encontrarla con parámetros semejantes.

En las diferentes zonas turísticas cada vez se da más importancia a la presencia del vigilante de seguridad, pues es la manera más directa de acreditar que la instalación turística es segura. En la mayoría de hoteles de categoría de cuatro y cinco estrellas, el contar con empresas de seguridad de reconocimiento mundial que, por tanto, son fácilmente reconocidas por los turistas, ha jugado siempre a su favor. Es un elemento importante a la hora de lograr la satisfacción del cliente.

En estas zonas las empresas apuestan por vigilantes con conocimientos de idiomas, lo que viene siendo en los últimos tiempos un requisito casi indispensable para optar dentro de las empresas a estas actividades. Si además han sido formados en protección contra incendios así como en materia de prevención de riesgos, y por supuesto, de primeros auxilios, se configuran como un personal de suma importancia, pues será el vigilante al que primero se llamará para resolver cualquier situación de conflicto. Su presencia supone rapidez de respuesta ante una necesidad puntual. La combinación entre vigilancia física y sistemas de seguridad puede ser considerada por nuestros clientes la “combinación perfecta”.

Papeles de Economía Española publicó el pasado mes de julio un monográfico sobre el turismo que incluyó, entre otros artículos, el titulado “Benchmarking de destinos turísticos: diferencias de calidad del servicio según el producto turístico comercializado” en el que se expone la evaluación comparativa de destinos como herramienta directiva valiosa para identificar e interpretar información útil, compartir conocimiento y apoyar la toma de decisiones, además de generar innovación, mejorar los estándares del servicio y aumentar los niveles de productividad. Para satisfacción del sector de la seguridad privada y, también como exigencia, aparecen la seguridad y una buena logística como elementos fundamentales para alcanzar la calidad global en un destino de turismo de sol y playa.

Como expertos en la protección de personas y bienes observamos que aspectos que están al margen de la seguridad privada producen directamente inseguridad, como ocurre claramente con el intrusismo y la competencia desleal. Es decir, bajo la apariencia de ofrecer servicios de seguridad, se esconden prácticas que amenazan y cuestionan la confianza depositada por la sociedad en el sector de la seguridad privada.

Legalmente las competencias son claras: protección, prevención, cuidado de las personas y las empresas, y de sus bienes. Desde esta premisa, en la prestación de los servicios tenemos el objetivo de aportar valores, referencias y pautas básicas para la convivencia pacífica, de implicarnos en la defensa de valores sociales, colaborando de la forma más eficiente con las fuerzas y cuerpos de Seguridad del Estado, y posibilitando que el ciudadano pueda distinguir los límites de un servicio privado de seguridad de calidad, en el que recibe unos servicios según las expectativas que se han contratado, y diferenciarlo de otras prácticas que son fraudulentas en unos casos, porque se incumple la Ley de Seguridad Privada, y, en otros, peligroso y criminal intrusismo, que se esconde tras la apariencia de un personal uniformado.

Y así se llega a la cuestión esencial de distinguir entre las verdaderas empresas de seguridad y las fraudulentas. Nosotros tratamos de que nos identifiquen por: capacidad real de desarrollo y ejecución de todos los procedimientos ofertados al cliente; capacidad de respuesta ante posibles imprevistos y problemas; confianza que se transmite en la prestación de los servicios; disponibilidades técnicas y tecnológicas; cuidada formación de los vigilantes; implantación geográfica y proximidad operativa; nivel de especialización; posibilidades de adaptación a todas las necesidades y demandas de los clientes, así como de anticipación a otras necesidades que se les puedan presentar proponiendo nuevas soluciones, inspeccionando y verificando los servicios, creando sinergias y fijando un precio como elemento final en relación con estas variables.

En este complejo tránsito de un plácido mercado de demanda con colas de clientes a un mercado de oferta galopante, súper competitivo, global y mediático, los empresarios y directores de hoteles no tienen otra opción que dedicar tiempo y recursos para poder implantar dentro de sus empresas “el micro-márketing” que les ayude a reconvertir a sus empleados en unos verdaderos “anfitriones – vendedores”, orientados a la satisfacción del cliente y a la venta, transformando “la gestión de la calidad” en “la calidad de la gestión”, que ayude a “convertir los mostradores” en “boutiques de venta”.

Para facilitarles este proceso complejo, le invito a que se cuestione “Las veinte actuaciones de un anfitrión vendedor”:

¿Las practica?

1   ¿Se adelanta al saludo del cliente presentándose para darle una amable acogida?

2  ¿Lleva su nombre bien visible y con la dimensión suficiente para que el cliente pueda leerlo y personalizar las relaciones?

3  ¿Trata al cliente por su nombre para que se sienta distinguido?

4  ¿Se interesa por la situación del cliente para facilitarle sus deseos?

5  ¿Domina el álbum de caprichos del cliente para que se sienta escuchado y atendido satisfaciendo sus deseos?

6  ¿Satisface las excepciones solicitadas de los clientes para sorprenderlos facilitando así la venta?

7   ¿Busca “SUSTITUTOS” a los deseos de los clientes no satisfechos que no podemos satisfacer para intentar sorprenderlos?

8  ¿Vende complementos a los clientes para doblar las ventas internas?

9  ¿Está atento para vender “REPETICIONES” a los clientes cuando muestra su satisfacción?

10  ¿Vende al cliente los “SERVICIOS EXTERNOS” del hotel?

11  ¿Vende al cliente los “SERVICIOS” de todo el hotel?

12  ¿Se adelanta a solucionar las dificultades del cliente, no abandonándolo hasta cerrar el círculo virtuoso de la satisfacción?

13   ¿Felicita al cliente en sus efemérides, construyendo el álbum de emociones de cada cliente?

14  ¿Evita las colas de espera avisando a otros anfitriones-vendedores de otros departamentos para relacionarnos con los clientes a tiempo real?

15  ¿Cuándo es solicitado, se presta para evitar las colas, creyéndose que son un solo equipo de anfitriones-vendedores?

16  ¿Ha sustituido la burocracia por la tecnología para poder actuar a tiempo real?

17  ¿Saluda al cliente con rictus amable y verbalización del saludo cuando se cruzan para que siempre se sienta reconocido?

18  ¿Trata a los componentes del resto de departamentos como clientes internos, orientando sus actuaciones hacia la excelencia?

19   ¿Avisa con tiempo suficiente a los clientes de los posibles inconvenientes, proponiéndoles alternativas, comprobando su satisfacción?

En cualquier caso, ya sabe que me tiene a su disposición en dbiosca@educatur.com, tanto en las coincidencias, como en las discrepancias.

Quizá por mis antepasados, familiares militares , y por mi descendiente piloto de avión, he vivido rodeado de este mensaje, que he tenido como referencia durante toda mi vida junto con los populares “a Dios rogando y con el mazo dando” y el conocido “Jesusito ,Jesusito te pido que me toque la lotería” oyendo una voz que le dice “pero compra un número”.

Después de un año más de turbulencias económicas sin perspectivas de mejora, y después de analizar las empresas que están superando los variados y amplios cambios, frente a las que están sucumbiendo, he llegado a la conclusión de que la nueva formación positiva, constante, práctica, próxima y bien organizada de la forma de pensar y en consecuencia de actuar, es la estrategia más útil para preparar tanto a los directivos como al resto de los empleados, para querer y saber entender cómo dominar los cambios sucesivos con las oportunidades que nos trae el mercado de oferta súper competitivo, mediático y global, donde los clientes pueden escoger y en consecuencia ser más exigentes en su deseo de premiarse, pudiendo opinar en las redes sociales, cumpliendo con la realidad “instrucción constante, batalla más fácil”.

Por el contrario, cuando la dirección no cree en que las personas necesitan formación para estar en forma y sólo dan instrucciones, obviamente no las forman ni se forman, dejando en las actitudes y aptitudes personales aprendidas en el facilón mercado de demanda el ser y el hacer según su criterio, convirtiéndose la organización en un caos, como si una ciudad funcionase con conductores sin carnet, sin código de circulación y sin semáforos, obviamente un caos.

Precisamente esta circunstancia es la que constato en las empresas donde no se organiza la estrategia de la formación para potenciar la eficiencia de todos, para potenciar la marca de la empresa, con la suma de la excelencia de cada directivo, de cada jefe y de cada empleado unos como líderes de ventas y de la rentabilidad y los otros como verdaderos  anfitriones, vendedores proactivos polivalentes, para poder satisfacer, sorprender y vender, vender y vender.

De cuando en cuando oigo directivos que justifican su no apuesta por la formación por el número limitado de empleados de que disponen, como si cada empleado no fuera una persona de la cual depende nuestro éxito y especialmente cuando hay que ganar el partido nueve contra once.

Para ayudar a los lectores a poder aplicar unas estrategias de formación con éxito, les invito a que se auto-chequeen con humildad y crítica positiva sobre los “diez beneficios de la formación”.

1.     Se consigue mejorar el trabajo eficaz y positivo en equipo derribando las barreras del departamentismo, sintiéndose todos del equipo de anfitriones vendedores, proactivos y polivalentes.

2.     Se mejora la orientación hacia la excelencia en las interrelaciones con el resto de empleados, porque ya saben que el sueldo sólo lo pagan las ventas.

3.     Se aprende a captar las distintas tipologías de clientes con sus reacciones ante sus expectativas, mejorando la máxima amabilidad, eficacia y agilidad en la atención a los deseos de cada cliente.

4.     Se aprende a practicar la venta proactiva con el cliente para satisfacer sus deseos, sueños y emociones, entendiendo que vender  satisfaciendo al cliente es lo que más se valora y sorprende.

5.     Se desarrolla una mayor confianza entre los directivos, sus jefes y el resto de colaboradores, porque todos comparten la orientación al éxito, no solo al trabajo.

6.     Crece la comprensión en las relaciones en momentos de puntas de trabajo superando las rigideces, departamentismo, excusas y búsqueda de culpables.

7.     Se reduce la rotación laboral por sentirse “todos” muy a gusto en un ambiente relacional más agradable y rentable gracias a las retribuciones variables por el incremento de las ventas.

8.     Crece el orgullo de pertenecer a una empresa que se ocupa y preocupa por el “buen ambiente” explicándolo a su entorno social creando una buena imagen de la marca de la empresa, a sabiendas de que sin marca sólo se obtienen precios de subasta.

9.     Se aprende la independencia ética para ser más rigurosos con los compañeros que no pongan en marcha “las enseñanzas de las habilidades relacionales”, porque destruyen el buen ambiente de un solo equipo de anfitriones vendedores proactivos y polivalentes.

10. Se facilita e incrementa la innovación constante que facilita las mejoras para construir la excelencia, es decir, la talla de cada cliente.

Después de esta primera reflexión dedicada a preguntarnos por qué es necesaria la formación y cuáles son sus beneficios, le invito a que siga reflexionando con estos mensajes:

a. Las empresas que de verdad quieren atraer a los clientes, satisfacerles, sorprenderles y venderles para poder fidelizarlos convirtiéndoles en recomendadores, tienen un denominador común: “forman a sus empleados para convertirlos en unos verdaderos anfitriones – vendedores – proactivos y polivalentes”.

b. Si cree que la formación para la excelencia es cara, ¡pruebe a quedarse con los mediocres y verá como desciende la satisfacción de los clientes y en consecuencia las ventas!

c. Si no forma por miedo a que alguno de sus mejores empleados se marche pruebe a quedarse con los peores no formados y verá!

d. “Como las reglas del éxito del pasado, facilón y olvidado mercado de demanda no nos sirven para el nuevo éxito del veloz y complejo mercado de oferta, todo ha cambiado y todos debemos cambiar”. Si no lo hacemos “el justiciero mercado de oferta nos cambiará y olvidará con precios de subasta o sin clientes”.

En cualquier caso, ya sabe que me tiene a su disposición en dbiosca@educatur.com, tanto en las coincidencias, como en las discrepancias.

El pasado mes de junio se celebró la XXVIII edición del programa para directivos de hotel en la Universidad de Cornell, conocido como General Manager Program (GMP). Es un programa completo de diez días de duración, donde directivos hoteleros de todo el mundo acuden a la prestigiosa universidad para recibir una formación que está considerada como la mejor en estos momentos; si hablamos de programas de corta duración para directores de hotel.

La Escuela de Administración Hotelera en Cornell (SHA) fue fundada en 1922, lo que demuestra lo avanzado que están en Estados Unidos en cuanto a formación especializada en este campo. Ya en el año 1948 se construyó el Stadler Hotel en el propio campus, el cual ha sido varias veces remodelado y ya en 2006 creció hasta las 153 habitaciones actuales, y en enero de este año recibió el reconocimiento de 4 Diamonds por la AAA (American Automobile Association), algo así como la RACE nuestra pero en Estados Unidos. Es el único hotel en el campus y cada año trabajan más de 200 estudiantes en el mismo para mejorar su formación.

Cuando hace tres años tuve la suerte de ser admitido, lo primero que me vino a la mente es por qué en España, y en Canarias en particular, no hemos creado un sistema de enseñanza superior de alto nivel en hotelería, siendo como somos uno de los principales destinos turísticos del mundo.La propia respuesta me venía casi sin pensar, ya que con solo remontarme a mis años en la universidad (hace unos 18 años) ví que en Canarias sólo había una escuela de turismo, y esos mismos estudios ni siquiera estaban reconocidos por el sistema universitario. Desde luego, empezar ahora a opinar sobre el  por qué no se implantaron antes sería una labor inútil, pero si sería bueno empezar a mirar hacia adelante en el campo formativo, y no solo a nivel de puestos básicos o mandos intermedios.

Cuando hace tres años tuve la suerte de ser admitido, lo primero que me vino a la mente es por qué en España, y en Canarias en particular, no hemos creado un sistema de enseñanza superior de alto nivel en hotelería, siendo como somos uno de los principales destinos turísticos del mundo.

Por ello, me gustaría centrarme en esa formación de alto nivel para directivos, que podrían hacer de Canarias un centro de estudios e investigación que ayude a las empresas y a los propios profesionales, a conocer de forma constante cuáles serán las tendencias en un futuro, ya sea cercano o lejano.

Hace ya unos cuantos años se creó HECANSA, primero con el Hotel Escuela Santa Brígida, y más tarde con el Hotel Escuela Santa Cruz. Inicialmente sus estudios fueron enfocados hacia la formación de directores de hotel, pero desde hace unos años esa tendencia ha cambiado y se ha enfocado más a una formación de nivel de mandos intermedios, perdiendo a mi entender una oportunidad de profundizar en la formación de la alta hotelería, y donde en sus propias instalaciones se pueden probar las nuevas tendencias que buscan los clientes para su descanso o viajes de trabajo.

Hace ya varios años, y probablemente algunos se acuerden aún, ASHOTEL junto con la Fundación para la Formación Continua (FORCEM) desarrolló unos programas formativos para directivos y mandos intermedios, los cuales estaban bastante bien enfocados y desarrollados. Con los problemas que hubieron posteriormente con estas ayudas a la formación, estos planes de formación no se han retomado de nuevo, pero creo que sería conveniente relanzar la idea de un programa periódico, y apoyado por profesionales de prestigio en el área formativa, utilizando para ello los diferentes centros de formación que se han creado en los últimos años, los cuales no deben ser sólo los de la isla de Tenerife, sino aprovechar también aquellos centros creados en Las Palmas, para coordinar una formación conjunta entre las dos provincias.

La formación que se imparte en el GMP de Cornell es muy específica para directivos de hotel, analizando principalmente técnicas y tendencias de marketing, gestión del cambio en las organizaciones, canales de distribución, técnicas de gestión de activos (muy válidas para contratos de gestión o alquiler de hoteles), liderazgo y recursos humanos, entre otras. Durante mi participación en el programa notamos, los que éramos españoles, que las tendencias estaban muy enfocadas a lo estudiado para el mercado norteamericano, pero tenían poco conocimiento de cómo se movían los temas por Europa, y ahí es donde creo que se podría enfocar el origen de esta formación profesional, la cual debería seguir una frecuencia anual de cara a mejorar, cada vez más, el conocimiento de los profesionales que trabajamos en Canarias o para empresas canarias fuera de nuestras fronteras.

Lo bueno de los blogs como este es que sirven para exponer unas ideas que den lugar después a un desarrollo de las mismas por quienes lo leen. Y ese es el motivo de escribir esta reflexión, con el objetivo de que estas líneas creen un pequeño debate entre los miembros de la asociación y se busquen nuevas formas de mejorar cada día.

Para terminar quería informar que en los últimos tres años se ha notado mucho la presencia de directivos de Tenerife en la universidad de Cornell, hasta el punto de que ya somos 8 personas, y una más en Lanzarote, que hemos acudido al General Manager Program y estamos trabajando en nuestra Comunidad Autónoma. Somos la Comunidad con mayor número de participantes en este programa de España, por lo que creo que sería una buena base para crear un plan de trabajo sobre esta reflexión que aquí les dejo.

en los últimos tres años se ha notado mucho la presencia de directivos de Tenerife en la Universidad de Cornell, hasta el punto de que ya somos 8 personas

Enhorabuena por el cambio de imagen y de página web.

Francisco Rodríguez

Director General

Capital Hoteles

Hablamos de un sector que aparece como el auténtico salvavidas de una economía tocada tras el estallido de la famosa burbuja y que ha traído solo a las islas más de cinco millones de turistas en la primera mitad del año, puede que más de diez cuando lleguemos a 2012. Excelentes cifras, quizá engañosas por cuanto se registran en medio de una coyuntura muy difícil para nuestros competidores del norte de África principalmente, aunque desde algunos sectores se minimiza esta circunstancia.  Sea como fuere,  el riesgo de las buenas cifras es que nos pueden transformar en pasivos espectadores a la espera de clientes, pero al cliente no se le espera, se le va a buscar, y en esa actitud proactiva y dinámica la comunicación estratégica se convierte en una herramienta fundamental.

La comunicación como factor estratégico en el ámbito del turismo debe centrarse en que el cliente potencial perciba cuanto antes los valores de nuestra marca-destino de la manera más nítida posible

Una buena planificación de la comunicación como factor estratégico en el ámbito del turismo debe centrarse en primer lugar en que el cliente potencial perciba cuanto antes los valores de nuestra marca-destino de la manera más nítida posible, o dicho de otra manera, conseguir antes que nuestra competencia el posicionamiento deseado. Partamos para ello de las motivaciones del turista en un primer momento. ¿Qué o quién influye en la elección del destino? La estrategia comunicativa debe identificar antes que nada el origen de la elección para poner en el punto de mira el objetivo de las acciones comunicativas que vengan después. Nuestra logo-marca es el principal símbolo que nos identifica y diferencia, pero como ya hemos advertido en infinidad de ocasiones una marca no es simplemente un logo, es solo parte de un proceso mucho más amplio que no se puede limitar a la mera representación gráfica.

En este sentido Canarias ha apostado por fortalecer  la estrategia de la marca única que proyecte adecuadamente los valores comunes de su propuesta, pero sin renunciar  a la diversidad de cada isla, que es justamente una de sus mayores ventajas competitivas. Se trata de un delicado equilibrio en que la “marca-madre” no anule los atractivos insulares y éstos no se pierdan en inútiles esfuerzos de promoción.

Pero nos gustaría aproximarnos someramente en esta presentación que hacemos en el blog de ASHOTEL a cómo la comunicación nos ayuda a posicionar una marca más allá de su mera representación gráfica.

Puede haber multitud de mensajes en cuanto a nuestro destino, que parten desde los canales más habituales, como las agencias de viajes o turoperadores, a los más efectivos, que son las recomendaciones

En el gráfico adjunto hemos querido identificar qué factores posibilitan la comunicación que la marca-destino establece con el usuario final. Es evidente a la vista de los variados canales de comunicación, que puede haber multitud de mensajes en cuanto a nuestro destino, y que parten desde los más habituales, como las agencias de viajes o turoperadores, a los más efectivos, que son las recomendaciones. El efecto es similar al de la comunicación de empresa, en donde los empleados son vistos por los ciudadanos como los portavoces con más credibilidad sobre la reputación de la compañía. El boca a boca es la mejor campaña posible y el reto de cualquier plan de comunicación será que todos ellos envíen un mensaje lo más homogéneo posible.

Si el pasado siglo fue el siglo de la implantación de los sistemas de la calidad, hoy empezada la primera década del siglo XXI, vemos que la frase que está más en boca de políticos y gurús es el de mejorar la “competitividad a través de la innovación”, parece que si no eres innovador, si no inviertes en el llamado I+D+i no estás a la última o no eres cool.

¿Innovar?, si, por supuesto, pero no desde el punto de vista que nos dan los teóricos o los manuales al uso. Veo mucho interés por la Innovación turística, mucho discurso, muchos edificios vacíos, mucho Power Point, pero pocas realidades (exceptuando algunas excepciones).

Desde que en el 2004 me integrara en el equipo que puso en marcha el Instituto Tecnológico Hotelero (ITH), en el que he tenido la oportunidad de participar en multitud de proyectos relacionados con la innovación, he visto nacer cada vez más centros dedicados a la innovación turística, más gente que hace prácticamente lo mismo, invertimos dinero en las mismas cosas pero en CCAA diferentes. Creo que el principal problema está en la base de su creación, la mayoría de ellos se centran en el tema tecnológico dando una visión al profesional de turismo de a pie, que Innovación es igual a tecnología. Por supuesto la tecnología nos ayuda, pero en un sector como el turístico hay muchos más factores que deben relacionarse con la innovación.  Estoy convencido que necesitamos otro tipo de innovación, más terrenal, mas realista, con lenguaje más hotelero, donde la tecnología nos ayuda en algunos casos, pero no como base de lo que podemos entender que es la innovación en el sector, sector que está más ligado a las personas que a los laboratorios de investigación y desarrollo. Estoy convencido que el principal problema del sector es una falta de creatividad en todos los ámbitos y departamentos, creatividad en el producto, en la comercialización, en el servicio, somos un producto Standard y nos hemos acomodado. La innovación tiene que empezar a implantarse en el ADN del empresario turístico desde arriba abajo si, pero desde aspectos más básicos, que den respuesta de manera sencilla a los problemas reales que tiene el sector, no pensemos que la solución solo radica en un software o una máquina va a suplir el trabajo que realiza una persona de tu a tú con el cliente, ofrecemos servicios y el equilibrio entre las maquinas y el trato humano es primordial.

Si funciona no lo toques, cuantas veces no hemos oído esta frase de nuestros jefes o socios, lo que durante el siglo XX podría tener cierto sentido, hoy, ha dejado de ser relevante. En los inicios de un siglo donde los cambios son cada vez más rápidos y por lógica más cortos los tiempos de adaptación será más difícil mantenerse en primera línea. Solo tenemos que ver el ejemplo de la comercialización y promoción, venimos de unos años, exceptuando algunos momentos de crisis, fáciles, 4 contratos con tour operadores y listo. Hoy por hoy la comercialización ya no es monocanal si no multicanal y esto nos obliga a estar atentos a la evolución de los cambios, las tendencias y patrones de comportamiento del que nos compra “el cliente”.

Por lo tanto si queremos afrontar con optimismo este siglo que acabamos de comenzar, definitivamente deberemos apostar por la INNOVACION en mayúsculas, pero una innovación evolutiva, la que se implanta en el ADN de la empresa de verdad, la que involucra a todos en la consecución de los objetivos, la que colabora hasta con la competencia, la que participa en visión de destino, en definitiva evolucionar en el tiempo y las necesidades que nos marca el cliente, solo así con este espíritu evolutivo y camaleónico, podremos asegurar la viabilidad de nuestra empresa y destinos turísticos.